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张瑞敏:最大的恐惧在于没有标杆

导读:中国人素有“立功立德立言”的追求。虽然无法确切得知张瑞敏是否以法约尔为标杆,但他对管理模式的热情一直让人印象深刻。

亨利·法约尔(Henri Fayol)是古典管理理论的主要代表人物,“欧洲第一位管理大师”。同时他也曾是一家矿业公司的总经理,从47岁获任到77岁退休,获得了巨大成功。

中国人素有“立功立德立言”的追求。虽然无法确切得知张瑞敏是否以法约尔为标杆,但他对管理模式的热情一直让人印象深刻。同时,他也是一位广泛而深入的阅读者,从管理经典到经管畅销书,无不是信手拈来。胡泳副教授是海尔和张瑞敏的管理实验的长期观察者。他与张瑞敏的谈话严肃而坦率。前者切中肯綮地发问又不乏至诚的赞许与欣赏,并穿插着质疑,后者对问题毫不避讳地直言,娓娓漫谈间,古今中外,宏微远近,已在其中;相谈甚浓处,执变之心,世势之迫,尽收眼底。海尔在管理上的探索不易与努力可以为镜,供自审得失;这些关于未来趋势的“危言耸听”,读者亦可在自问和求索中参酌。

组织的未来

企业应该像一张雷达网

胡泳:海尔在人单合一双赢、自主经营体方面又有什么新的进展,或者你又提出了什么新的目标?

张瑞敏:现在正推进从正三角到倒三角,再进一步把它织成一张网。这是最难的,而且是一个新的坎。原来是一个个的部门,现在要变成一张网,任务变成一个个节点。10个节点只需要10个人,而原来可能有100个人。要从100个人变成10个人,这个非常困难,谁愿意下来呢?操作不当就会出事,而且它牵涉的不是普通工人,工作量很大。

胡泳:海尔从正三角到倒三角,算是阶段性地完成任务,现在的主要任务是建立节点机制,而且主要涉及管理人员?

张瑞敏:如果没有倒三角这一个阶段,你一下子连接成网,根本不可能。只有一步步地来,没别的办法。原来管理人员等于是监管者,现在职能要融合到一起。管理人员到底能提供什么资源?提供不了资源就没有存在的必要。比如,设计人员,之前是提供一个设计方案、一个新产品,但这是没有用的,你必须先在互联网上有用户要了,这才算有价值,你才能出单,和过去的理念完全不一样。此节点就不是过去那种部门的概念,而且一个个的节点互相连在一起,终极目标都是完全一样的:最后形成的企业其实是和用户签订契约,但是把内部扁平到不能再扁平了,大家都压到一块去了。

胡泳:节点图、节点机制和契约之间大概是一种什么样的关系?

张瑞敏:最后到了契约这个步骤,其实变成了“人”和“单”的契约。为了实现人和用户的契约,内部支持的人也要加入到节点当中去,实现正反馈循环,人单的自推动循环:这个单要求很高,就要求得到更高的人,更高的人把这个单的结果打造得更高;人要达不到,单就去寻求更高的人……研发人员、财务部门、人事部门等等必须彻底开放。倒不是说一定要减去那么些人,而是很多业务变成开放的,就不一定由内部来干了,可以外包。

胡泳:这个节点可能就消失了。

张瑞敏:所以,我们在国际市场上提倡做光杆司令。其实一个人可以整合很多资源,刁云峰领头的海尔国际商社,80人销售120亿,人均1.5亿。再比如主要做解决方案的加勒比海地区经营体,它拿着当地用户的需求,算出来我能挣多少钱,为这个项目而成立一个无边界组织,然后去整合——客户经理是在国际组织的一个专家,也需要有一些一流的供应商,像UPS等,它们之间是契约关系。大家事先算“赢”,预酬也就算好了,能达到一个什么样的标准,我们能分享多少。关键是对接,对接合适了就可以;你这次对接是这样的,下次还可以寻求更好的。

胡泳:那这个节点本身,就是海尔现在推进的小微公司吗?

张瑞敏:这张网的目的应该是动态的,因为用户的需求是动态的。单独一个小微公司也可以,但用户需要你有很多的触角去了解它们,单独一个小微公司肯定是不行的。和美国晨星公司交流的时候,他们说自己像一张蜘蛛网,有自我修复的能力,这个丝断了,有蜘蛛马上会过来织补它。海尔应该像一个雷达网,不断捕捉隐形的看不见的东西。

中层变革最难推动

胡泳:问题在于,企业本身有历史的演进,科层制公司导致不是所有的节点都是平等的,说句不好听的话,有一些节点比另外的节点更平等。如果都变成平等的节点,所有的这些干部怎么办?

张瑞敏:这是最难办的一件事。干部就是有那么一个职位,他自己也感到,我有比你更高的职位,有比你更高的薪酬。但现在各自只是论谁的用户资源更大,你又是谁的用户资源。薪酬肯定是根据你的用户资源和你的用户价值来定。就像德鲁克所说的那样,传统的管理人员是拥有下属的人,现在应该是拥有成果的人。

你提的问题,现在我们没有答案,也可以说正在做。原来国际咨询公司帮我们搞的什么七级八级的级别,现在我们正在取消它,这个取消会遇到很大的问题。原来那个级别是固化的,对应的级别补贴,一套薪酬体系,弄得非常细,干部觉得很清晰很简单。现在要全部取消,肯定会引起争论。

胡泳:取消涉及到的人员有多少呢?能影响到几千人还是几百人?

张瑞敏:整个集团,七级5681个,八级1141个,九级以上是320个。九级那些官就挺大的了,九级以上这300多就不怎么好处理,七级5000多,弄不好就形成一种“地震”了。

胡泳:海尔有了三级经营体,终端是一级:在城市,一个社区就是一个经营体;在农村,一个县就是一个经营体。原来的中间层级全部取消,变成资源支持平台,也就是二级经营体。三级则是战略平台,解决内部的协同和发现市场新机会。搞网状组织,我觉得最主要的威胁来自二级经营体。将来海尔所有的二级经营体难道就会彻底消失吗?二级下沉到一级经营体?

张瑞敏:我们希望逐渐融进去,变成一个个的节点,不应该再有二级经营体。一级和二级结合到一起,单酬合一了。如果一级经营体没有挣到钱,二级经营体的工资就没有来源了。

这个东西很难变革,很重要的一个原因是,原来的二级是单酬两条线,你说这里有个单,但最后他的薪酬并不是一级给他,而是他的主管给他。他给一级提供了很多的资源,一级通过这些资源已经产生了很多效益,因此他的主管就给他工资。而他的主管的钱是从哪来的呢?是从一线依次划拨的。

现在逐渐要改到超利分成,如果超不了利,你就没有分成。有些资源如果从社会上可以得到,我就不要你了,我们也允许这种情况发生。比方说,有的小微公司,它说我找一个社会上的财务来提供帮助,一个月可能就几百块钱,我为什么要找本公司的财务呢?这真正是科斯定律讲的企业的边界了——我自己干不如别人干合算的话,我就不干了嘛。

胡泳:最后的结果就是中层经理人这个阶层整个被消灭了?这是一个特别大的变革。

张瑞敏:应该是这样。所以谨慎就在这里,颠覆可以,不能颠倒,不能一下子倒掉了。我们现在做的始终就存在这种风险。

胡泳:是不是可以说,原来在推行整个新的自主经营体实践的时候,在二级这个地方遇到比较大的阻力?

张瑞敏:不是阻力,根本就动不了,因为它表面上说是变成倒三角了,但是实际上很多东西是换汤不换药,没法再往下进展。

胡泳:海尔需要有某种整合力量把企业从不扁平状态铲成扁平状态,既依靠这些人做某些事情,而这些人又是被“革命”的对象。这不是一个悖论吗?

张瑞敏:这就是马克斯·韦伯所说的:官僚制既是国家稳定的力量,又是国家变革的阻力。国家想稳定要依靠它,但是你想变革,又没法去掉它。所以,“文化大革命”就是这样,把官僚都踢掉了,但是国家不稳定了,乱了。

要是停留在这上面,这个问题是无解的,但怎么解呢?很简单,就是大家都面对用户。举一个最简单的例子,我们对用户承诺“24小时限时达,超时即免单”。好了,就围着这个,这一圈人都动起来了,你不用再扯皮了。原来说我内部定的规则,送不到就扣分什么的,其实这些办法都不灵。现在这个灵了,为什么呢?所有的人都是责任人,都是利益相关方了。如果埋单,谁都不想承担!因此你必须协同,这是唯一可以解决的办法。国家也是一样,如果国家叫老百姓监督,又把老百姓弄到一边去,内部搞官僚制,怎么都没法办。什么老虎可以拔自己的毛?

胡泳:这样做的前提在于,必须有人提出一系列有竞争力的市场目标,逼着这些人去完成这些目标。

张瑞敏:这个也很简单,就是一句话,“先学标杆,后当标杆”。全世界最高的那个水平,你先学,然后你要成为标杆。所有的事情全都有标杆,原来你没有这种机制,没有这种驱动,就不会去找。当然还有一个文化氛围的问题,人家都找,你不动就落后。而且一定要变成一个不可超越的标杆,而不是简单的某个数字,不可超越的东西就是文化。现在有很多来学我们的企业,学的都是工具。那有什么作用?

胡泳:那原来的集团干什么呢?

张瑞敏:集团的作用就是抓这种文化,把这种文化建成,在某种意义上可能是无止境的。文化再往前推一步就是抓机制,把机制也做起来,但它和文化仍然都属于内部的事情。外部,还要发现互联网提供的新的市场机会,这两条是集团应该要做的。其实,现在比较刺激的就在于不确定性太大了。你没来的这半年,海尔又发生了很多变化,因为不敢停下来,否则倒三角有可能就倒掉了。

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